本文摘要：一年前，在辞任宅急送总裁职务后只任董事长的陈显宝，让职业经理人南北宅急送前台，这也被外界看做宅急送的一个成人礼从历时18年的传统家族企业向现代化企业了解变革。现在从明确的事务跳跃出来，能留出更加多时间去思维行业问题，自学新的科学知识。作为公司第一代创业人的陈显宝如是说，看起来精彩了一些。 但压力不曾增加，宅急送作为国内第二大直营式民营租车物流企业，仍面对诸多发展挑战。预示着电商市场的发展，租车市场近年来以年均50%比例快速增长。

一年前，在辞任宅急送总裁职务后只任董事长的陈显宝，让职业经理人南北宅急送前台，这也被外界看做宅急送的一个成人礼从历时18年的传统家族企业向现代化企业了解变革。现在从明确的事务跳跃出来，能留出更加多时间去思维行业问题，自学新的科学知识。作为公司第一代创业人的陈显宝如是说，看起来精彩了一些。

但压力不曾增加，宅急送作为国内第二大直营式民营租车物流企业，仍面对诸多发展挑战。预示着电商市场的发展，租车市场近年来以年均50%比例快速增长。但蛋糕更加大，奶油却越来越少，10年前20%左右的利润率已降到如今的5%左右。

从某种程度上来说，国内快递业转入二次创业期第一次创业期是20年前第一代创业家，靠劳动密集型环境下的拼搏精神。而今的快递业渐渐向技术密集型和资金密集型改变。如何庆贺这个改变？顶层设计：充份地放权下治治事，上治辨证。一个公司能否务实地持续发展，公司战略定位和管理体制等顶层设计是决定性因素。

家族化无是非虽然眼见娃哈哈、新希望等家族企业发展壮大，但人们不免谈及家族企业，或许仍有一些异状的心理。而在租车市场，人们也被迫认清一个现实：中国民营租车企业广泛家族式管理模式，浙江桐庐租车商帮堪称典型的家族管控模式。面临争辩，陈显宝认为，要理性看来家族式企业，在创业初期有其独有生命力，在发展壮大发展上也有生命力。

在创业初期，资金较少，待遇较低，人才较少，这个时期家族式创业者极具优势。家族成员在同甘共苦，同心协力奋发上极具优势。在企业成熟期，是不是就要完全政治宣传家族式管控？这个问题某种程度后遗症陈显宝，一个企业就像一个孩子，没有人不愿闻自家孩子告终，也没家族成员愿见企业走下坡路。2008年的宅急送危机给陈显宝带给诸多反省，家族化企业的管理结构的通病是一把手说道的算数，较少了科学决策。

但这否意味著家族式模式在公司发展壮大后就该完全政治宣传？家族企业在全世界企业中占到65％～80％，世界500强劲中有40％由家族所有或经营。家族企业建构了美国生产总值的一半，雇用的劳动力也占到一半。在亚洲的经济发达国家中，家族公司大都居于主导地位。这样一组数据也让陈显宝对家族企业有新的思维，家族企业是客观存在，无是非之分，但家族化企业也有其调整发展周期，特别是在在成熟期须要处置所有权和经营权。

如何处置？能舍方能获得近两年，低管层去家族化色彩完全在几家租车民企身上同时展开。随着2012年8月，宅急送新一任领导班子回头到台前。同一时期，国内仅次于加盟式民营租车商申通，以及圆通等也在调整高管班子。

一位业内人士认为，租车民企淡化家族色彩，加快创建现代公司管理结构，也是为寻求上市的只好自由选择。但三通一约等家族式企业未像宅急送经历2008年的生死存亡的大考验，因此在家族化改革上，宅急送动作更加慢，力度更大、步伐更稳。

圆通在2013年6月才伞兵原UPS副总裁相峰任圆通总裁，申通在2013年8月才有申屠俊任申通继续执行总裁。家族化企业所有权和经营权的合理分化必须能舍，反之也无以有所得。

陈显宝说道，董事会都给新的领导班子仅次于的施展空间，充份地放权，把人事和财务等权力充份转交新的班子，这也是宅急送改革力度更大的独特反映。宅急送还对新的团队补足的新血液，如宅急送聘用原海航租车副总经理陆国荣任公司副总裁。

要给老树选育新枝，不免切割一些模块。谈及这些，陈显宝也流露出痛惜之情，变革不免伤到原先团队，但这是不得己的后遗症。

不做到这种手术，管理上积重难返，宅急送就不有可能绽放新生。战略调整：焦点倾电商互联网技术让许多传统企业生命周期更加较短，只有与时俱进才有可能矗立不推倒。

而互联互通的物联网时代，以慢致胜的物流也将沦为市场主流。宅急送从2010年才月进占网购租车，虽说是网购市场耽误的老兵，但姜还是老的辣。

打响平台战互联互通的物联网时代，没孤立无援存活的企业，高效的生态链协同是企业致胜的关键。而生态协同的基础是各类积存性平台，这也是马云巨资投建菜鸟网络平台的原因。如果一个企业没平台，当尽早自辟平台；如果足以自辟平台，须要尽早利用平台。在建设租车平台上，直营式企业比加盟式企业具备显著优势。

紧随市场发展趋势的。2012年，宅急送在国内快递业第一个打响自律平台战。当新团队回头到前台的同时，宅急送也耗资2亿元实行平台战略，一是积极开展平台升级，二是前进平台对外开放。

陈显宝对记者说道，经过将近一年的打算，2013年8月4日，宅急送月积极开展全网路由大转换，这是宅急送调整战略方向和产品结构根本性措施。公司计划在2013年至2014年较慢前进全网平台的升级。宅急送也把实行平台战略称作公司的二次革命标志着宅急送从传统项目物流居多业的企业向标准租车居多业的企业转型。这也是宅急送运营和管理模式的一次革命，一是以平台对外开放解决问题所取派件两端的网络协同问题，二是平台升级解决问题货运作业确保问题，三是路由再生解决问题租车产品公里/小时问题。

从实际操作层面看，平台战略效果显著，例如，2012年12月15日，东莞省内平台试运营，仅有用7天的实操情况已可亲眼：平均值操作者耗时延长120分钟，省内业务分送准点率提高了11.3%，省内COD妥投亲率提高了16.6%。在平台建设过程中，宅急送还统合自身服务节点资源，获取更加便利的租车服务，发售仓配上一体化。陈显宝认为，和其他仓储公司比，我们有全国布局仓、自营仓储体系；和快递公司比，我们有强劲的硬件基础、成熟期的仓运营经验。

该服务早已夺得中视购物、中美史克、博士伦、七匹狼等品牌客户注目。模式在改变调整发展战略，乘机进占电子商务市场。对宅急送来说也是整个产业生态链的同步调整。只不过，在网购租车对EMS、顺丰、宅急送三大直营式租车商来说，都是无以撕开的骨头。

原因就在于国内网购租车市场仍主要靠价格竞争，而三通一达的加盟式租车，在人力等综合成本上远高于顺丰、宅急送等直营式租车，能以低价血拼。为了争夺战电商市场，2012年双十一前，宅急送也被迫自降身价。2013年双十一前，经常以高价闻名的顺丰竟然首度打起低价战。对价格战，陈显宝具有理性的了解，价格战只是短期行为，转变商业模式才是可持续的显然之路。

穷则思变。从2013年初，宅急送开始从纯直营模式调整为深度平台直营+取派末端加盟模式。宅急送在维持原先的直营队伍的平稳发展的同时，在地、县级前进一级加盟模式这区别于三通一约多级加萌模式。

宅急送的一级加盟模式对国内直营式租车企业是一个创意探寻，也是当前环境下，消弭直营式租车商成本开销的拟合自由选择。在通达系由加盟式租车企业中，由于加盟商的层层代理，多线参差，管理可玩性较小，服务质量无以掌控。

而宅急送探寻的新模式，一是掌控了枢纽性平台，便于掌控对加盟商的管控话语权；二则，一级加盟，上下游合作主线非常简单明晰，防止网络资源交叉抵耗；三是能避免直营式租车全面扩展的成本包袱，加快发展落地配上；四是能更大程度获释宅急送在开立货款等直营式租车企业的优势，伸延直营网络效益。宅急送转入网购市场才3年，目前网购业务已占到总业务量的50%。而据报导，目前顺丰网购业务量将近5%。

宅急送于是以从直营式租车物流企业中先行逃命。虽然网购租车业务上，比通达系由仍有差距，但也许因为经历过2008年企业生死劫后，陈显宝更加果断理性：宅急送不意图一口吐个胖子，一个企业如果体制基因身体健康，终将沦为参天大树，宅急送作好了基因改建。

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